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AGABU ist Nonsens – oder warum Standards & Best Practices doch sinnvoll sind

Ihnen und Ihren Kollegen ist klar, dass Service-Management-Tools nicht mehr aus (IT-) Organisationen wegzudenken sind.

Warum erlebe ich dann immer wieder Organisationen, die eigentlich kein klares Ziel mit der ihrer Service-Management-Lösung fokussieren!

Service-Management-Lösungen dienen nicht nur IT-Organisationen in der Steuerung ihrer Dienstleistungen und Prozesse. Viel mehr interne Abteilungen können von Funktionen wie dem Serviceportal, der Transparenz was abzuarbeiten ist und der Automatisierung von Anfragen profitieren. Dennoch verfolgt kaum Unternehmen diesen Ansatz – auch Enterprise-Service-Management genannt – konsequent. Echt schade!

Gute Services servieren

Es fängt schon bei Begriff Service an, den wir so oft nutzen und immer wieder falsch interpretieren. Service leitet sich aus dem lateinischen Wort „servitium = Sklavendienst“ ab, welches in der Zeit immer mehr zum Wort „servire“ also „servieren“ wurde.

Servieren ist eigentlich die richtige Bedeutung des Wortes Services – oder anders gesagt: Service heißt im Grunde eigentlich nichts anderes, als anderen Menschen das Leben leichter zu machen!

Guter Service führt zu entspannten Kunden.

Wenn das eine Organisation richtig verstanden hat, dann kann sich diese auch richtig serviceorientiert aufstellen, oder?
Aber wie immer, könnte es ganz einfach sein, wenn man den richtigen Ansatz wählt.

Es könnte so einfach sein

Die Service-Management-Lösung von 4me hat dazu einen eigenen Ansatz, den ich Ihnen gerne mal anders erläutern möchte:

Kennen und lieben Sie auch die Simpsons? Kennen Sie den „The Homer?“. Nein, dann seien Sie gespannt, was das mit unserem Umgang mit Service-Management und den entsprechenden Tools zu tun hat. Homer hat sich etwas ganz ähnliches geleistet:

The Homer ist ein Fahrzeug, das von Homer Simpson für den Durchschnittsamerikaner entworfen wird. Der Wagen soll den Betrieb seines Bruders Powell Motors wieder konkurrenzfähig machen, führt allerdings dazu, dass die Firma pleitegeht.

Das Unternehmen von Herbert Powell (Halbbruder von Homer) steht vor einem Problem: Es wird von japanische Unternehmen immer mehr in die Enge getrieben. Etwas, was unsere Unternehmen durch Digitalisierung, Energiewende und aggressive Startups auch heute kennen.

Für Herb ist Homer ein Trottel – der durchschnittliche Amerikaner. Was liegt also näher als Homer zu beauftragen, ein Auto zu entwickeln, welches genau die Bedürfnisse des durchschnittlichen Amerikaners erfüllt? Herb investiert viel, priorisiert das Projekt und will es erst sehen, wenn es fertig ist. Er hat Angst, es sonst zu beeinflussen. Homer arbeitet mit einem Team von Ingenieuren und Herb wird überrascht sein (Spoiler!).

Natürlich wird Homer anfangs von den Ingenieuren ignoriert. Nur das beherzte Eingreifen von Herb als Geschäftsführer führt dazu, dass Homer tatsächlich die Entwicklungsrichtung vorgeben kann. Er wünscht sich:

  • Getränkehalter, in den seine Jumbodosen aus dem Kwik-E-Markt passen
  • bunte Bildchen an der Antenne, damit er sein Auto auf dem Parkplatz leichter findet
  • Heckflossen und Riesenspoiler

Die Ingenieure sind entsetzt. Die Firmenleitung nimmt die Kritik nicht an und erzwingt, dass die Ingenieure Homer weiter folgen.

Homer hat noch viel mehr Ideen für sein Auto:

  • drei Hupen, damit man immer eine findet, wenn man wütend ist
  • all Hupen sollen „La Cucaracha“ spielen
  • schalldichter, verglasten Gitterkäfig auf der Rückbank (wegen der lauten und tobenden Kinder)
  • einen lauten Motor, so dass die Menschen beim Tritt auf das Gaspedal Angst bekommen

Es kommt, wie es kommen muss: Die Präsentation ist ein Flop, das Auto entspricht nicht den Wünschen des durchschnittlichen Amerikaners und Powell Motors geht pleite.

Was hat das denn nun mit Service Management oder AGABU zu tun?

Ganz einfach: Jeder verkompliziert das Thema Service Management auf seine Art und Weise. Ein Incident- oder Change-Management-Prozess bedarf immer ganz vieler individueller Schleifen und die Formulare dazu passen sowieso nicht auf die Anforderungen der Organisation. Damit der sinnvolle Einsatz von Service-Management-Software möglich ist, braucht es einen Entwicklungsprozess wie den des „The Homer“ bei den Simpsons. 

Die bereits durch den Hersteller implementierten Standards oder Best Practices werden dabei ignoriert – AGABU – alles ganz anders bei uns. Standard geht nicht.

Jede IT-Organisation macht eigentlich das gleiche: Dienstleistungen mit technologischen Produkten erbringen und für deren perfekten Einsatz im jeweiligen Unternehmen sorgen.
Dabei werden diese Dienstleistungen (IT-Services) immer gleich aufgebaut: es werden Daten rund um den IT-Service definiert, Workflows abgestimmt, Supporterbringungseinheiten festgelegt, Partner/Dienstleister für spezifische Unterstützungen identifiziert, etc.

Die definierten interdisziplinären Interaktionen zwischen Prozessen und IT-Services sollen den Betrieb sicherstellen.

Immer das gleiche – überall. Das trifft  auf jede andere Service-Organisation (HR, Finance, Facility, Legal, …) genauso zu – nur das Wesen der Services unterscheidet sich. 

Die Realität und die Hoffnung

Um das sicherzustellen, werden ITSM-Projekte typischerweise prozessfokussiert gestartet: Incident, Request, Change, Problem – weiter (wenn überhaupt) kommen die meisten Organisationen gar nicht. Die darüber hinaus sinnvollen Practices wie Portfolio-Management, Automatisierung, Knowledge- oder gar Capacity-Management bleiben dabei meist auf der Strecke. Im Sinne der Serviceorientierung tragen diese und die vielen anderen Practices viel mehr bei, als die vier beliebten operativen Prozesse bei.

Dennoch verschlingen diese Projekte viel Zeit, Geld und Ressourcen um einen höheren Reifegrad zu erreichen. Ohne jede konkrete und strategische Ausrichtung Richtung Servicefokussierung!

Die Gründer der 4me haben mehrere hunderte Serviceprojekte durchgeführt und dadurch ihre Erfahrungen gesammelt. Diese Erfahrungen und ihre, auf der Realität basierenden, Best-Practice-Ansätze sind in der Service-Management-Lösung 4me integriert und voll automatisiert.

Warum ist 4me anders?

Das Grundprinzip von 4me verfolgt eine klare Strategie – alles basiert auf Services. Daher startet ein 4me-Projekt immer mit der Definition und Festlegung der unternehmensspezifischen Services in Form des Servicekatalogs. Denn ohne Services können keine vernünftigen Prozesse (die standardmäßig vollständig und serviceorientiert in der Lösung vorhanden sind) gesteuert und umgesetzt werden.

Mit dem Set von eigenen Templates bringt 4me unglaublich schnell Unternehmen Richtung praktikabler Servicekataloge. Wenn ich hier schnell schreibe, dann ist es so: In wenigen Stunden sind die ganzen Daten hinterlegt und Sie können die Lösung sofort vollständig und prozess-, und vor allem serviceorientiert nutzen!

Vorausgesetzt, das entsprechende Unternehmen hat die Daten schon alle – und das ist wie immer die Herausforderung. Oder haben Sie Ihre Services schon definiert? Stimmen Ihre Daten im AD so, dass man entsprechende Schnittstellen sauber bedienen kann? Wissen Sie, was Ihre Kunden wollen und brauchen? 

Fazit: 4me geht einen stringenten serviceorientierten Weg in der gleichnamigen Lösung und schafft extrem schnell einen absoluten MEHRWERT für Ihr Unternehmen.

Michael Thissen

Gründer servicemanagement.tools


Mit dem Ansatz „Jedes Unternehmen ist Dienstleister seiner eigenen Organisation“ erarbeitet Michael Thissen als Andersdenker und strategischer Berater für echten Service gemeinsam mit seinen Kunden echtes Servicedenken und hilft ihnen dabei, Ziele zu definieren und zu erreichen.
Michael Thissen ist Gründer von servicemanagement.tools und der Greensocks Consulting.

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